广告产品应力控终端的问题

关于广告产品应力控终端的原因,关于广告产品应力控终端的相关知识。 战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的 关于广告应力控终端的原因,关于广告产品应力控终端的相关知识。 战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的同质化)，谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是 比较竞争优势 。从现阶段来看，对市场的掌控能力可能是制药企业唯一可以争取的 比较竞争优势 。 抛开外企和原料药企业不谈，目前国内的制药企业可简单分为几类：一是以华药、石药等为代表的老牌国有企业;二是以汇仁、修正等为代表的民营新军;三是一大帮在底层挣扎的地方小厂。 老牌国有企业存市时间长，产品线丰富，品种结构特殊，而且大部分都涉足原料药制造，市场地位相对牢固，出口业务也随着国际制药基地向中国转移而蓬勃发展。但国有企业运营和管理机制僵化，市场应变能力弱，企业包袱沉重。 民营新军的成功多数依靠某一个广告品种。汇仁靠肾宝成就伟业，修正靠斯达舒一统江湖。但民营新军的最大困境在于可持续发展的能力，企业内功不足，招式一旦受限就手足无措甚至走向衰亡。 地方小厂的命门在于政策性因素的制约，企业规模小，抗风险能力弱，时刻面临生存危机。 制药企业营销模式解读 多数老牌国企的营销模式相对简单，仍承袭计划经济时期的商业分销模式，随着医药商业整合速度的加剧和民企对终端的蚕食，国内市场的主动权将被迫交给医药商业。 大中型民营企业的营销模式相对要复杂许多，一般都会经过以下几个阶段：第一阶段采取主导产品策略，以广告拉动为主，地面以 人海战术 直做终端。但随着产品力的减弱，人力成本矛盾便凸现出来。第二阶段是多产品运作，在广告产品式微的时候开始关注普药的推广，直做终端和借助商业分销并举，试图通过普药的业绩增长提高企业的获利能力，缓解人力成本压力。但直做终端需要庞大的业务队伍，而普药利润根本不足以支撑，所以一段时间以后便开始压缩一线业务队伍，以减少人力成本，完全依赖商业做大普药。然而因为工、商价值取向的不一致，商业最终不可能帮助工业把规模做大，因此其营销变革势在必行。 其他小型制药企业受企业资源和管理经验的限制，无法自建营销队伍，一般采用产品外包和招商等模式，走低价策略，企业只赚取一点微簿的加工利润，始终无法做大。 直控终端或为必然选择 制药企业间的竞争必将归结于营销战略的竞争。市场战略要解决 做什么 和 不做什么 的问题，战略不清导致的恶果将是企业生存而非发展的困境。尤其是在医药行业面临全社会关注的时期，行业与企业间的融洽程度正风云变幻，说制药企业处于 台风眼 也并非危言耸听。在此阶段，战略规划尤为重要，因为走错方向和站错队伍都同样可能面临灭顶之灾。 (共计3页) 上一页 1